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一、背景

电力行业正面临供给侧结构性改革、国有企业改革等外部环境不断变化的形势，要求电力企业全面提升运营效率和质量，持续深化改革创新，走高质量发展之路。原先从传统模式沿袭下来的业务流程，已经无法适应新形势的变化。因此，某电力集团在筹备建设财务共享中心的过程中，把流程再造作为其中一项重点工作，希望通过对核心业务流程的优化与再造，统一业务流程，提升财务标准化水平和运作效率。

二、现状

前期通过对该集团多家单位典型业务流程的调研和访谈，发现普遍存在以下问题：

一是单据格式不统一。下级单位由于财务管理上的差异，对报账单据进行了个性化改造，导致与总部标准单据格式不统一，从而出现字段信息、布局样式的不同。各单位存在个性化核算管理对象，生成凭证的规则也不同。单据格式和凭证规则的多样化，导致对应的流程配置也要多套，增加流程维护的工作量。

二是流程标准不统一。各单位流程统一程度较低，未能进行标准化、规范化。这将大大增加共享人员审单、制证的难度，同时也无法借助RPA机器人来实现自动处理，极大影响处理效率，难以发挥财务共享中心建设的规模效益。

三是审批流有待进一步精简。以费用报销业务为例，2021年单据量为71万，单据信息的审批至少需要财务人员2岗审批，流转到凭证环节则需要3岗审核，到支付环节还需要3岗审核，而凭证、支付环节审批的内容均取自单据信息，反复的审核实际意义不大，反而加重了财务人员的工作负担。

三、流程再造思路

财务共享的流程再造是以业务流程为主，对现有的流程进行分析、优化，全面整合业务流、核算流、资金流，融合智能技术，打破组织壁垒，重新构建组织和分工，从而实现流程优化，提升财务运作效率和服务质量。

（一）设计原则

财务共享中心成立后，改变了原有财务业务的分工和处理方式，流程再造主要遵循以下几个原则：

一是以全局视角进行端到端的全链条设计。从集团全局视角出发，重新审视业务全链条，研究业务流程、会计核算流程和管理流程的有机融合，实现端到端的跨职能流程的整合、优化。

二是同质流程标准化。结合财务管理制度、公司业务现状以及行业经验，针对业务处理流程进行归纳，建立标准规范的业务流程体系，确保同质业务的处理过程、处理标准的统一。

三是职能分工专业化。按照专业化分工，合理界定共享财务、业务财务、业务部门的职责界面，避免因权责不清影响业务处理效率，消除冗余的角色，优化组织职能结构，从整体上提升流程绩效。

四是效率与风险管控并重。在业财协同效率、信息系统自动化程度不断提高的背景下，改变传统模式下因管控需要设置冗长的审批流程，在确保风险可控的情况下，适当精简或用智能技术替代部分流程审批环节。

（二）设计方法

未来流程将基于现有流程基础上采用ECRS法进行优化设计，ECRS即指取消（Elimination ）、合并(Combination)、重排(Rearrangement)、简化(Simplification)，通过对现有流程的梳理识别出流程必要节点基础上，用“取消-合并-重排-简化”法对现有流程进行优化。

取消：通过对现有流程节点梳理，识别出增值（能触发信息及价值）、非增值节点，非增值节点再区分必须（不能增值但内控又必须）、非必须节点（不产生价值又非必要）两种类型，去除非增值型-非必须节点来优化流程。

合并：对于非增值型-必须的流程节点，考虑与其他流程节点合并或提高审批权限来减少此类节点的方式对流程进行优化。

重排：对工流程作顺序考虑进行重新科学排序，以提高效率。

简化：在风险可控的前提下，尽量简化流程涉及的组织、岗位及人员，并对流程进行标准化。

（三）设计步骤

图：流程再造设计步骤

1、财务流程现状评估。通过梳理业务量大、发生频次高的财务流程，识别出三类流程节点，即增值型、非增值型-必须、非增值型-非必须节点。增值型为流程的必要节点，必要节点全集团统一，各下属板块不可更改。

2、对梳理出的流程节点按ECRS法进行优化，确定未来的流程节点及顺序。

3、确定行业板块可自定义的弹性节点，即各板块或各单位可按审批金额或者业务类型不同定义不同的审批岗位的节点，此类节点各板块或各单位可按自身实际情况细化定义。

4、识别、确定智能化手段处理节点，即标准化程度高、审核规则清晰、风险可控的节点，系统可借助RPA机器人、AI或其他智能化手段按规则自动完成审核，以提高效率减少人力。

5、将以上必要节点、弹性节点及智能化处理节点进行组合以流程图方式进行绘制，并确定每个节点的输入、输出、涉及系统等关键要素。

四、流程再造举例

以员工费用报销流程为例，结合以上流程再造原则及方法进行未来流程设计。

（一）流程现状及分析

图：费用报销现状流程

针对以上流程，分析如下：

节点类型

流程节点编号

增值型节点

(1)、(2)、(8)、(11)

非增值型-必须节点

(5)、(6)、(7)、(9)、(10)

非增值型-非必须节点

(3)、(4)、(12)、(13)

表：费用报销流程节点分类

对报销整个流程来讲，能实际产生价值的节点有：(1)提单、(2)部门审核（确认业务的真实性）、(8)会计制证（会计核算需要）、(11)出纳（确认支付指令），这几个环节在未来的流程设计中应该保留为必要节点；而属于非增值型-必须节点有5个，主要是各个环节（单据、财权、凭证）的审核、审批，这些节点不会给报销人或公司带来价值，但由于公司管理制度的规定又需要保留，未来流程设计时应该对该类节点进行合并、重排、智能化或提高审批权限来减少此类节点；属于非增值型-非必须的流程节点有4个，主要涉及归口费用的审批及支付指令的审核，这4个节点将通过取消或合并的方式来减少。

（二）流程节点优化

1、对归口审批节点（已标识为黄色）进行取消（Elimination ）。归口管理部门在费用报销流程中的主要作用是审核是否超归口管理的相关预算金额，在预算编制及控制可按归口部门颗粒度来管控的情况下，归口预算控制完全可以实现系统自动控制，无需人工参与审批，因此未来流程中，归口管理专责及归口管理部门主任两个审批节点可以取消。

2、对会计制证及稽核、财务负责人审核三个流程环节（已标识为蓝色）进行简化（Simplification）。业财融合是财务共享的基础条件，报销单据在经过业务、共享审核后，单据业务的真实性及单据填写的完整、正确性已经能到保证，因此凭证的生成及审核完全可以通过系统内置规则自动生成，无需人工参与来简化流程操作。另外，根据行业最佳实践，为减少因支付不成功带来的未达款项、凭证/单据调整等影响，未来流程中对制证与支付顺序进行优化重排（Rearrangement），由“先制证后付款”调整为“先付款后制证”。

3、对资金支付三个环节（已标识为绿色）进行合并（Combination）。未来共享支付流程中，收款人信息、支付金额、支付方信息等均由业务前端提供，并经相关岗位确认。出纳及相关复核人在支付指令处理环节除配比支付外，无权更改其他信息，因此原有的三个环节完全可以合并为一个环节，并且对支付风险不会带来任何影响。

4、本地财务专责审核环节，将来实行共享后取消本地财务审核环节，改为共享初审。

5、财权审批环节。为使基层单位财务负责人、相关分管领导能释放更多精力于更有价值的业务支持、决策上，未来流程中可通过提高金额门槛的方式来减少涉及单据的审批量。各板块单位、基层单位可按实际情况的不同来弹性定义各自单位内的审批金额权限。

（三）未来流程设计

未来流程规划思路：全流程=必要节点+弹性节点+智能化处理节点。

流程节点优化后，未来财务共享后的费用报销流程设计如下：

图：费用报销新旧流程对比图

1、未来流程中，由财务共享中心执行原财务部的费用报销单据审核、账务处理、资金支付工作，提升业务处理效率、准确性及员工满意度。未来单据进入共享后增加影像扫描环节，纸质档案保留在本地，共享审核电子档案。增加共享初审、复核节点，替代本地财务的审核工作。优化后全集团统一的必要节点有：经办人提单、影像扫描、部门审批、共享初审/复核、出纳支付确认。

2、取消费用归口管理部专责和主任两个审批节点，取消支付复核和支付确认两个节点，满足监管要求同时减少单据流转。

3、基层单位财务负责人审批节点改为按权限审批，优化后各板块、各公司可按金额权限自定义的弹性流程节点有：基层单位财务负责人、相关领导审批。

4、根据行业最佳实践，建议由现状的先制证后支付改为先支付后制证。

5、现状支付是出纳、支付复核、支付确认三级审批，未来改为出纳支付确认一级审批，满足监管要求同时减少单据流转。

6、生成会计凭证涉及的会计制证、稽核、财务负责人审核节点通过机器人自动生成，优化后智能化处理的流程节点有：会计制证、稽核、财务负责人审批。

三、小结

业务流程的再造要从端到端的全链条视角出发，重新构建组织分工，强化流程各环节之间的协同性，消除冗余性，利用智能技术改进流程，确保流程效率与风险趋向最优，从而得出未来的标准化流程。

本文所探讨的流程再造思路将会随理论发展、技术更新与管理变革进一步完善，文中提出的设计原则、设计方法及设计步骤并不局限于财务领域，也可供其他领域参考。

作者：杨嫦薇 汪国权

咨见 第五期

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