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凡是做过面试官的人，都会觉得识人很难。选错人不仅会产生巨大的显性和隐性成本，在公司关键业务布局中，还会贻误战机。基于此，如何努力提高人才甄选的准确率，是值得我们思考和探讨的。

我们要做的核心判断是：该候选人的知识、技能和经验，以及核心特质是否符合某岗位的用人需求。判断的基础是岗位需求和候选人信息，这两方面的信息越充分完整，判断结果就会越准确。

所以，面试甄选其实是一个信息对标的过程。有些面试官可能会存在误解：以为这个过程完全依赖面试环节来实现，因此面试时会有较大压力，担心自己看走眼。面试的确是一个非常重要的环节，但是要保障公司整体人才引进质量，更需要建立一套流程和机制。完整的人才引进过程如下：

流程中的每一环节都会让我们收集到候选人的很多信息，最终要综合每个环节的信息来作出决策。不同地域、不同企业在每个环节面临不同的挑战不同，我想重点探讨一下定需求和面试，因为这两个动作不分地区和主体，普遍充满挑战，而且对选才准确率的影响最大。

很多人会重面试而轻需求。因为大家普遍比较自信：我们需要什么样的人自己还不清楚吗？问题在于参与招聘的人有HR、初试官、复试官、部门负责人，甚至分管领导，因此定需求环节的第一个挑战在于参与招聘的成员对需求理解的一致性。有时我们会发现：初试官通过的候选人复试官不同意，复试官通过了部门负责人不同意，或者最后到分管领导审批时被否决——这个过程无疑是人力成本的巨大消耗。比较常见的是基层领导偏向当下好用，如某个岗位P2-P3就可以，或者对经验的丰富性要求并不高；而高层领导偏向未来潜力，同样的岗位希望是P4-P5的水平，或者对学历、经验等有更高的要求。要解决这个问题最重要的就是要拉通对同一岗位的需求理解，如有必要最好开一个需求分析会，把本部门今年或近期要引进的人才结构、水平在整个团队中对齐。这样做不仅有利于提高招聘效率，也有利于管理团队对部门业务目标的理解一致（人的需求背后对应的就是业务规划），并且有助于人才引进后用对用好。

定需求环节的第二个常见挑战是内部需求与外部人才市场现状的一致性。举个例子，某岗位的核心需求是必须同时满足A、B、C、D四个条件，但是外部市场满足这些条件的人凤毛麟角，可想而知最后能实现双向选择的概率是微乎其微。这种情况比较容易出现在小众岗位或特殊岗位，即在本企业有这项业务，但外部环境中同样业务的组织很少。解决这个问题的第一个建议是HR必须要和用人部门保持及时、高频的互动，将内外部信息进行比较分析，并及时根据外部人才情况调整岗位需求。第二个建议是按优先级确定录用条件：

1. 基本条件：不满足就不能录用的，如必须拥有注册会计师证或必须具备至少2年的同业工作经验等。基本条件明确有助于提高简历筛选的准确率。

2. 核心条件：应该满足，但可以根据不同候选人进行弹性调整，如应具有财务共享领域的项目管理经验。核心条件是选才的关键标准。

3. 择优条件：可以不满足，如有则优先录用。如具有大型央企的项目实施经验。

清晰并且已经达成一致的需求，有助于参与招聘的所有人按同一标准选择、判断，同时可有效降低面试官个人喜好在选才中的影响。

在需求明确的情况下，面试就是一个收集信息、验证、判断是否满足需求的过程。

我们如何知道某个候选人是不是符合岗位胜任要求？

首先来探讨一下面试的原理。

借用一下瑞·达利欧在《原则》一书中表达的两个观点：

1. 几乎所有的事情都是“情景再现”：以前，几乎所有事情都以符合逻辑的因果关系不断发生过。

2. 较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。

总结起来就是：虽然存在各种差异，但是不同组织中的工作场景本质上都是类似的。候选人在过去工作中的主要场景和我们公司有何异同？他在这些情景下成功解决过哪些问题？他是仅仅跟着团队经历过成功，是基于某些因素偶然成功，还是自己很清楚是如何获得成功的？即我们需要了解、判断他是不是具备我们这个岗位主要任务的工作经验和思考逻辑。

接下来，探讨一下实现以上目的的方法。

常用且相对有效的面试方法主要有两种：

1. 行为面试法：运用STAR模型，对候选人过去的工作经验进行考察，从而预测其未来工作表现。

2. 结构化面试：根据岗位需求，事先确定考察要素并设计好问题，多维度考察。值得注意的是对同一岗位的不同候选人，问题要大同小异，以便对比择优。

两种方法通常结合使用，并且聚焦于对经验和思考逻辑的考察。具体方法论在88858cc永利官网学堂每年举办的《金牌面试官》培训班中有详细课程的讲解，本文不再赘述。

当面试结束之后，我们就要面临决策：要不要？或者要哪一个？这是我们第一次决策，即决定是否试用，一般有以下两种方式：

1. 个人逐级决策：每位面试官依次面试，并给出面试评价和面试结论，只有上一轮通过之后才进入下一轮面试。这种方式适合需求量较大的常规岗位。

2. 集体决策：若干位面试官同时面试，然后确定结果。此种方式常用于比较重要而量少的岗位。

无论是哪种方式，每位面试官都需要独立作出判断，尤其是在集体决策方式中，不建议直接合议，这样容易彼此影响。借鉴丹尼尔·卡尼曼等人所著《噪声》一书中的观点，我们可以在针对高职级重要岗位的人员选择时做出更正确的判断和决策。

1、汇总多个面试官对同一个候选人的评价。确保面试官在相互交流之前对候选人进行独立打分。汇总是有效的，前提是判断是独立的。

2、将复杂的判断结构化。

按照3个原则来定义结构化的复杂判断：分解、独立性和推迟直觉判断。

原则一：分解。将决策分解为多个组成部分，每个部分对应一个评估维度。以一种足够具体的方式定义所需能力，越具体越容易判断。可参照该岗位对应通道的任职资格字典来确定评估维度，如：解决问题能力、学习能力、行业知识……等等。

如此确保判断者将注意力集中在重要的线索上。分解就好像一个路线图，指明了需要什么样的数据，并且过滤掉不相关的信息——即只收集与判断有重要关联性的信息。

原则二：独立性。要求独立收集每个评估维度的信息。确保以事实为基础且相互独立。

（1）在面试中，面试官的任务不是去决定他们是否喜欢某个候选人，而是收集每个评估维度的相关数据，并在每个评估维度上为候选人打分。

（2）面试官必须询问候选人在过去的某些情况下的行为，这些问题都是预先设定好的。

（3）面试官还必须记录答案，并参照一个预先制定好的评分量表，使用统一的评分标准进行评分。

原则三：推迟直觉判断。

只有在收集和分析了所有证据之后，才允许决策过程中存在判断和直觉。如此，每个面试官和参与决策者快速形成直观印象并急于做出判断的倾向都得到了控制。

关于录用决策有必要说明一种特别的情况，即暂不决策：明明有适合的候选人，但是要再等等，期待更优秀的。从成本和效率的角度，这种做法并不明智。这种操作模式仅适用于同时满足以下两种状态的情况：

（1）不着急用人；

（2）外部人才市场中该类人才储备量很大。如此，即便错失一个，还有足够的把握弥补。

无论我们怎样努力，要想在短短1-2小时的面谈之后看准一个人都是极难的，所有的努力都是为了提高准确率。如果说第一次选择难以把握的话，那么我们就要珍惜第二次选择机会，即转正决策，毕竟三个月的试用期足以让我们做出更准确的判断。

对于不符合录用条件的应及时终止试用。要避免因为前期已投入了很多时间和精力（面试、新人期培养等）而难以下决心，从而将就。决策时不应考虑“沉没成本”，要面向未来。

选对人，用好人，对任何一个团队来说都是幸事。如今又到秋招季，88858cc永利官网正面临着新一轮的发展机遇，需要不断引进更多适合我们的优质人才，让我们把握时机，共创未来。